Оптимизация численности персонала в условиях кризисных ожиданий

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оптимизация численности персонала в условиях кризисных ожиданий». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Оптимизация предприятий в РБ

2. Причины наличия в компании ненужных работников

3. Какие достигаются цели?

4. Какие используются эффективные мероприятия?

5. Как выполняется процесс?

6. Шаг 3. Уведомить работника о сокращении

7. Шаг 5. Уведомить о предстоящем сокращении профсоюз и службу занятости

8. Для чего нужно оптимизировать

9. Рекомендации работодателям

10. Интерпретация результатов персонификации производительности

11. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ КОМПАНИИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности

Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета

Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Оптимизация предприятий в РБ

Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.

Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:

предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.

Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.

Причины наличия в компании ненужных работников

Оптимизация численности персонала практически всегда связана с необходимостью расторжения трудовых соглашений с разными работниками. Они могут не справляться с поставленными задачами или не могут работать в другой сфере деятельности. Выявить таких специалистов достаточно просто, но при этом важно знать, откуда именно они возникают в компании. К причинам появления лишних работников, которые не приносят компании какую-либо прибыль, относится:

если в компании обновляется оборудование и технологии, то многие работники просто не могут справиться с этими предметами, причем обычно такая проблема возникает у людей после 45 лет;
в фирме используются плохо составленные и непродуманные должностные инструкции, поэтому многие работники не понимают, какие действия включаются в их обязанности;
весь офис не разделяется на какие-либо зоны и отделы, поэтому все сотрудники находятся в одном большом помещении, выполняя различные функции;
руководитель фирмы является новичком в бизнесе, поэтому во время открытия предприятия он не сформировал грамотную организационную структуру;
отсутствует в компании кадровое планирование, поэтому работники нанимаются стихийным образом, причем обычно это относится к предприятиям, где люди приглашают на работу своих родственников или друзей;
в компании нет четкого разделения полномочий между всеми работниками фирмы;
в каждом филиале главный руководитель может самостоятельно делать функциональные службы, что нередко приводит к неграмотной организации труда сотрудников;
с работниками, которые должны выполнить временную работу, составляется стандартный трудовой договор;
в компании появляется новое оборудование, для которого нужны новые сотрудники, а прошлые специалисты остаются в качестве помощников, хотя фактически не приносят какую-либо пользу компании.

Чтобы в будущем не столкнуться с необходимостью увольнения сотрудников, предприниматели должны ответственно подходить к подбору работников. Для сезонных или разовых работ желательно составлять срочные контракты.

Какие достигаются цели?

Цели оптимизации численности персонала следующие:

снижение затрат владельца бизнеса на оплату труда наемных специалистов;
повышение квалификации сотрудников, так как они выполняют исключительно задачи, которые соответствуют их навыкам, образованию и квалификации;
избавление от работников, которые не приносят какую-либо выгоду компании, причем практически на каждом предприятии имеются такие неэффективные работники, которые не желают улучшать показатели своей деятельности, а также не заинтересованы в развитии предприятия;
улучшение организационной структуры фирмы, что обеспечивает легкость управления всеми работниками фирмы.

Хотя с помощью грамотно организованного процесса можно действительно достичь многочисленных значимых целей, важно доверять процедуру только опытным специалистам.

Какие используются эффективные мероприятия?

Для оптимизации численности персонала все чаще начинают использоваться разные методики, обладающие высокой эффективностью и новизной для работодателей. К ним относится:

Аутстаффинг. Он представлен процессом, во время которого выводятся работники за пределы компании. Они могут оформляться в другую фирму, выполняя прежние задачи.
Аутсорсинг. Подразумевает вывод за пределы работы фирмы непосредственного рабочего процесса. Это приводит к сокращению расходов компании, а также к уменьшению количества работников.
Лизинг работников. Он предполагает, что компания пользуется услугами наемного работника, не оформленного официальным образом. Предлагаются такие специалисты специальными лизинговыми компаниями на основании специфического соглашения. В течение определенного периода времени руководство организации оценивает способности и возможности специалиста. Если сотрудничество является успешным, то заключается бессрочный трудовой договор.

В России вышеуказанные методы оптимизации численности персонала в организации используются достаточно редко, но они эффективно применяются в западных странах, так как позволяют достичь поставленных целей с минимальными затратами и усилиями со стороны владельцев предприятия.

Как выполняется процесс?

Если руководитель предприятия осознает необходимость в проведении оптимизации работников, то он может выполнить процесс самостоятельно или обратиться к профессионалам. Если выбирается классический подход к этому мероприятию, то выполняются следующие методы:

директор фирмы определяет перспективные направления развития компании, а также цели, которые должны быть достигнуты за определенный период времени;
выбираются формы и методы будущей оптимизации;
реализуется выбранная процедура, для чего могут наниматься новые специалисты, а также увольняться или сокращаться текущие работники;
пересматриваются все процессы, реализуемые в компании, так как причиной убытков могут выступать не только работники, не обладающие нужным уровнем квалификации, но и другие нюансы деятельности фирмы;
составляется новое штатное расписание;
вводятся новые должностные инструкции или иные документы, на основании которых трудятся специалисты.

Если в компании для уменьшения численности работников применяется сокращение, то работодатель должен подготовиться к значительным финансовым потерям, так как необходимо сокращенным работникам выплачивать выходное пособие.

Шаг 3. Уведомить работника о сокращении

О предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работника нужно предупредить персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения (ч. 2 ст. 180 ТК РФ). Из этого правила есть несколько исключений – так, сотрудника, заключившего трудовой договор на срок до двух месяцев, об увольнении нужно предупредить не менее чем за три календарных дня, а занятого на сезонных работах, – не менее чем за семь календарных дней (ч. 2 ст. 292, ч. 2 ст. 296 ТК РФ). Также трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении – с письменного согласия сотрудника (ч. 3 ст. 180 ТК РФ).

Если работник отказывается ставить отметку о получении уведомления, необходимо составить соответствующий акт в присутствии не менее чем двух свидетелей – этот документ станет подтверждением факта уведомления работника об увольнении.

Шаг 5. Уведомить о предстоящем сокращении профсоюз и службу занятости

В письменной форме не позднее чем за два месяца до увольнения работодатель должен сообщить о сокращении численности или штата сотрудников профсоюз, а также службу занятости (ст. 82 ТК РФ, п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19 апреля 1991 г. № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации»). Если же решение о сокращении может привести к массовому увольнению, сделать это нужно не позднее чем за три месяца.

В уведомлении, направляемом в профсоюз, указываются Ф. И. О. подпадающих под сокращение работников, а также наименования их профессий, должностей или специальностей.

В обращении в службу занятости следует указать должность, профессию, специальность и квалификационные требования к каждому из сокращаемых работников и условия оплаты их труда.

К каждому уведомлению следует приложить:

Персонал организации не является постоянной величиной. Наоборот, его количественный и качественный состав постоянно меняется под влиянием как объективных, так и субъективных факторов. Следует отметить, что несоответствие трудового потенциала потребностям производства является серьезной проблемой. Специалисты по управлению персоналом отмечают, что в некоторых коллективах довольно болезненно воспринимают программы реконструкции производства под новые технологии, отсутствует заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей.

При этом возможна такая ситуация [3, c. 212]:

нужное количество работников больше фактического, что предусматривает дополнительный набор их со стороны;
нужное и фактическое количество работников совпадает, но не отвечает за структурными элементами (по категориям, специальностям, в подразделениях, в профессиональных группах) нужное количество меньше реальной потребности, предусматривающие ее сокращения.

Поэтому анализ ситуации нужно сопроводить, исходя из конкретных проблем. Все действия предприятия по оптимизации численности персонала сводятся к следующему [6]:

сокращение работников или их набор со стороны;
функциональная адаптация собственных работников к изменяющимся условиям производства путем использования нестандартных режимов рабочего времени;
организационные перемещения работников;
переобучения и повышения квалификации;
лизинг персонала (временный наем рабочей силы через соответствующие организации).

Эта форма выгодна для предприятия, поскольку не усложняет процесс увольнения работников. Лизинг персонала нашел свое применение даже в Японии.

Оптимизацию численности персонала в случае структурному несоответствию проводят методом [1, c. 232]:

перемещения работников на рабочих местах после их переобучение;
изменения рабочих мест по инициативе администрации или самих работников;
сохранение работников при их недоиспользовании. Заполнение рабочих мест собственными работниками обходится дешевле организации, способствует профессиональному их росту.

Последствия непродуманного сокращения работников могут ощущаться в течение многих лет в виде недоверия к руководству, нескрываемой неприязни профсоюзов. Управление сокращением персонала требует согласованных действий линейных руководителей и руководителей отдела человеческих ресурсов. Прежде чем приступить к увольнению работников, нужно использовать ряд менее жестких мер, а именно: приостановить набор новых работников на рабочие места, освобождаются вследствие естественной текучести кадров, и заполнять эти места собственными работниками, должности которых нужно сократить.

Предприятие может направлять своих работников и на долгий период обучения с отрывом от производства; перевод части работников на неполное рабочее время, особенно в отраслях с сезонными колебаниями спроса (транспорт, сельское хозяйство, туризм). Это позволит сохранить квалифицированных работников; увольнение по собственному желанию. Руководство должно стимулировать добровольное увольнение путем единовременной выплаты и способствовать поискам новой работы. Если эти меры не решают проблемы высвобождения излишней рабочей силы, организация вынуждена разработать программу освобождения.

При разработке и реализации данной программы нужно [13, c. 288]:

соблюдать трудового законодательства, в противном случае организация может понести значительные финансовые убытки и потерять имидж;
придерживаться принципа справедливости и уважения к работникам, увольняемым;
предоставить уволенным работникам помощь в виде материальной компенсации и способствовать трудоустройству.

Очень важно, чтобы работники понимали, что организация ценит свой персонал и в силу своих возможностей заботится о нем, даже в момент сокращения численности, поскольку потребности организации в персонале меняются как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения.

Нормирование труда на предприятиях выполняет важные функции, поскольку является основой организации заработной платы, так как нормы затрат рабочего времени одновременно становятся и степени вознаграждения за труд, имея тесную связь с тарифной системой. Установление норм труда преследует цель гарантировать обществу определенную производительность труда, а работнику определенный уровень заработной платы. За выполнение норм труда оценивается трудовая деятельность каждого работника и оплачивается его труд. Нормирование труда это установление обоснованных соотношений между мерой труда и мерой затрат на нее.

Нормы труда является основой системы планирования работы предприятия и его подразделений, организации оплаты труда персонала, учета затрат на продукцию, управление социально-трудовых отношений и тому подобное. При организации труда необходимо определить, какова ее количество нужно для выполнения каждой конкретной работы и какой должна быть ее качество.

На предприятии нормы труда используются во время планов организационных расчетов, внутризаводского и цехового оперативного планирования. С помощью норм: состоят бизнес-планов предприятий, планируются объемы производства цехов и участков, рассчитывается загрузки оборудования и рабочих мест, устанавливаются задания по повышению производительности труда, определяется потребность в кадрах, разрабатываются календарно плановые нормативы и тому подобное. С помощью нормирования: согласовывается взаимодействие цехов, бригад и отделов предприятия, достигается синхронизация работы на различных рабочих местах, производственных участках, обеспечивается равномерность и ритмичность производственного процесса [14, c. 214].

В условиях развития рыночных отношений, углубления экономическая самостоятельность предприятий нормирования труда приобретает большое значение как средство сокращения затрат живого труда, снижение себестоимости продукции, повышение производительности труда и тому подобное.

Нормирование трудовых затрат работников управления является особенно сложным, а современные подходы к организации и нормирования труда управленческих работников на производственных предприятиях не позволяют в полной мере раскрыть и использовать человеческий потенциал.

Отсутствие обоснованных нормативов на выполнение отдельных видов работ приводит к тому, что одни исполнители недостаточно нагружены в течение рабочего дня, а другие, наоборот, перегружены. Это провоцирует конфликтные ситуации, приводит к нерациональному использованию знаний и опыта работников, выполняющих функции управления. Современные тенденции рынка предъявляют к нормирования управленческого труда следующие требования [11, c. 284]:

использование научно обоснованной системы нормирования труда
расширение сферы применения нормирования труда
совершенствование норм и нормативов на основе достижений научной организации труда
снижение затрат труда на разработку нормативных материалов.

Научно обоснованные нормы труда позволяют оценить результаты трудовой деятельности каждого работника, коллектива. Установление норм труда на отдельные виды рабочих процессов и операций позволяет рассчитать и выдерживать необходимые количественные и качественные пропорции между рабочими местами, цехами, производствами, что способствует росту производительности труда.

Нормирование труда на предприятиях является основой планово экономических счетов текущего и перспективного характера, исходной базой для учета затрат и результатов производства, элементом организации производства и оперативного управления предприятием, действенным средством обеспечения оптимального соотношения между мерой труда и его оплатой.

Настоящие рыночные условия хозяйствования обеспечивают на практике высокий уровень нормирования труда, становится одним из главных факторов минимизации затрат и роста объемов произведенной продукции.

Главной целью нормирования, установления меры труда в рыночных условиях на каждом предприятии является максимальное уменьшение издержек производства за счет рационального использования рабочего времени, освобождения его от непроизводительных потерь.

Мера труда — рабочее время, которое необходимо вложить в производство конкретной продукции, работы или ее части. Поэтому практические задачи технического нормирования труда состоят в обеспечении экономии рабочего времени и всемерного повышения эффективности его использования на конкретных рабочих местах в производственных условиях действующего предприятия [16, c. 180].

Исследование сущности степени сложности работ по тяжести доказывают, что фактически учитывается влияние условий труда на психофизиологическое состояние работника. Приведенные категории тяжести труда определяют оптимальные условия труда. Так, по рекомендациям Цен трального научно-исследовательского института, при проектировании трудовых процессов с целью обеспечения оптимальной интенсивности труда, при их выполнении не обходимо обеспечивать условия труда, не выше за вторую категорию сложности. Третья категория тяжести труда допустимая при условии создания особых режимов труда и отдыха.

Нормирование труда в системе плановой экономики рассматривался в качестве одного из инструментов повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции, совершенствование оплаты труда и достижения соответствия между мерой труда и мерой вознаграждения за труд. Отраслевое управление в сфере нормирования фактически прекратило свое существование в период перехода к рыночной экономике. С приватизацией большинства предприятий деятельность органов, в централизованном порядке обеспечивали предприятия нормативной базой по организации труда, было парализована.

С постепенным наведением порядка в экономической жизни, укреплении законодательной базы, относительной стабилизацией рынка труда вместе с постепенным совершенствованием системы финансового учета непосредственно на предприятиях работодатели были вынуждены обратить внимание на состояние организации и оплаты труда занятых рабочих.

Сейчас под нормированием труда понимают научный метод изучения процесса труда и установления на этой основе научно обоснованной меры труда как необходимой и достаточного количества и качества труда, что требует выполнения определенной работы, изготовление конкретной продукции в определенных условиях производства [10, c. 346].

В отечественной практике нормирования труда главным принципом является установление затрат времени, необходимых для выполнения определенного объема работы (функций). Уровень интенсивности труда при этом формируется автоматически, как результат взаимодействия существующих технических, организационных, экономических, социальных и психофизиологических факторов производства. Организатор трудового процесса, как правило, не всегда имеет возможность управлять интенсивностью труда, вследствие чего имеют место колебания уровней напряженности норм, появление «выгодных» и «невыгодных» для работника работ, «выгорания» работника, недостатки в оплате труда и т.д.

К первоочередным мерам, которые направлены на улучшение нормирования труда, следует отнести следующие [23, c. 158]:

Усовершенствование нормативно-правовой базы, регулирующей социально-трудовые отношения
Создание системы разработки и восстановления межотраслевых, отраслевых нормативов трудовых затрат, составляющими которой являются подсистемы финансового, организационного, кадрового обеспечения;
Усовершенствование организации нормирования труда на уровне предприятий;
Разработка автоматизированных систем нормирования труда;
Восстановление методической базы разработки нормативов по труду;
Реализация мероприятий по подготовке и повышению квалификации специалистов по нормированию труда
Формирование нового представления о роли нормирования труда в современных условиях, изменение психологии руководителей, для которых нормирования труда традиционно было и остается лишь средством подсчета «возможного» уровня заработной платы.

Обстоятельный анализ системы внедрения норм и нормативов по труду позволяет выделить ряд недостатков [12, c. 301]:

отсутствие формального математического определения понятия «тройки чисел», то есть недостаточной механизм формализации и оперирование такими понятиями,
представления о стохастической природе всей неопределенности, присутствующей в процессах труда, не всегда является правомерным;
представление интервала неопределенности лишь тремя числами позволяет учитывать только предельные и центральное значение величин,
отсутствие удобных процедур вычислений сложных показателей, имеющих неопределенность в своих параметрах,
отсутствие возможности учета неопределенности нечеткой природы в вероятностных характеристиках определенных трудовых процессов, в частности в обслуживающем производстве.

Для чего нужно оптимизировать

Стоит помнить, что модернизация – это очень затратное дело. Оно включает не только трату ресурсов, но и работу практически всех сотрудников предприятия. Таким образом, постоянно проводить улучшение – это неэкономично. Но в деятельности компании всегда есть те самые ключевые точки, когда это сделать жизненно необходимо. Ведь это простой и эффективный способ увеличить прибыль иногда более, чем на 100%.

Часто сотрудники считают, что оптимизация бизнес-процессов в организации – это фактически первый звоночек о сокращениях. И боятся такой инициативы, переживая за рабочие места. На самом деле, ситуация немного иная. Конечно, если в целях экономии какая-то должность просто не нужна, если количественный фактор необходимых работников превышен, то сокращение вполне возможно. Но так же и появление новых мест. Ведь улучшить саму процедуру производства, которая позволит увеличить объем продукции в два раза посредством найма всего пары новых сотрудников, реально.

Интерпретация результатов персонификации производительности

Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров. Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ КОМПАНИИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ

Прежде чем принять решение об оптимизации численности персонала, необходимо проанализировать, сколько сотрудников требуется компании для выполнения поставленных задач. В данном случае выделяют два направления планирования численности:

ситуативное — определяют потребность в персонале на ближайший период (краткосрочное или среднесрочное планирование);
перспективное — составляют планы на долгосрочный период (как правило, свыше трех лет).

Определяя потребность компании в трудовых ресурсах, нужно классифицировать работников компании:

производственный персонал — основные рабочие, вспомогательные рабочие, управленческий персонал производственного подразделения и т. д.;
специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, юридическими, бухгалтерскими и другими аналогичными видами деятельности;
технические исполнители — работники, занятые подготовкой и оформлением документации (сотрудники отдела делопроизводства, секретари и т. д.).

Для анализа работы специалистов, технических исполнителей и сотрудников производственного кластера, которые не принимают непосредственного участия в процессе производства, предлагается использовать метод фотонаблюдения. Он позволяет изучить все виды работ, выполняемые сотрудниками компании, проанализировать их на предмет дублирования, потерь рабочего времени, необходимости выполнения тех или иных работ.